Analyste stratégique et la covid19 dans l’entreprise en 2021

L’ENTREPRISE FACE à la COVID19 : Stratégie pour un domaine d’activité

Comment articuler les forces et les faiblesses de l’entreprise aux opportunités et menaces de l’environnement actuel ? Par Patrice PASSY – Directeur de l’INIS

Les entreprises congolaises face aux incertitudes des temps présents et futurs ont besoin d’une boussole dénommée l’analyse stratégique. L’analyse stratégique d’une entreprise est le processus d’analyse de la situation de cette entreprise ou d’un de ses domaines d’activité stratégique (DAS) par rapport à son environnement, son marché, ses concurrents et leurs stratégies actuelles et potentielles dans le futur et ses capacités actuelles et futures. L’analyse stratégique est un exercice bien trop rarement pratiqué par bon nombre d’entreprises, les PME et les grandes entreprises publiques en tête. Pourtant, dans un contexte hyper-incertain du fait de la COVID19, il semble incontournable de fixer un horizon viable pour assurer la durabilité de sa profitabilité.

Historique

Elle a d’abord été développée pour améliorer la gestion de conglomérats complexes. Elle devait permettre à la direction générale d’assigner des feuilles de routes claires aux directeurs délégués des entités opérationnelles et de leur allouer les ressources nécessaires. Le premier travail consiste donc à segmenter l’entreprise en domaines d’activités homogènes et indépendants

Les 4 étapes de la démarche

 L’art d’« articuler harmonieusement les forces et les faiblesses de l’entreprise aux opportunités et menaces de l’environnement » va être la nouvelle orientation des entreprises congolaises face aux incertitudes des temps présents et futurs. Les différentes étapes de cet art sont :

1. définir le champ d’activité,
2. surveiller les déterminants de votre profitabilité,
3. mettre en adéquation votre stratégie et les ressources maîtrisées par l’entreprise (notamment les compétences),
4. adapter votre stratégie au cycle de

vie du secteur et à la nature du jeu concurrentiel.

1. Définir son activité et son positionnement actuel

La première étape de l’analyse stratégique consiste pour l’entreprise à comprendre qui elle est et où elle est (repérer son espace de compétition).

1.1. Quoi ? Pour qui ? Comment ?

L’activité de l’entreprise se définit d’abord par son « offre de valeur » :

1.  quelle fonction réalise-t-elle (quel problème résout-elle) ?
2. Pour quels clients (quels utilisateurs) ?
3. Comment réalise-t-elle sa prestation (quelle technologie) ?

En temps de crise, en général le domaine naturel de l’entreprise peut évoluer. Une entreprise peut se spécialiser sur un créneau précis (fonction, clientèle, technologie) ou chercher à tirer parti de synergies ou d’économies d’échelle en offrant plusieurs fonctionnalités (intégration), en s’adressant à plusieurs clientèles, en utilisant plusieurs technologies.

1.2. Comment lutter contre la baisse tendancielle du taux de profit en cette période ?

Le but de la réponse est d’assurer une rentabilité durable sur un marché concurrentiel où les clients captifs sont une exception, ils choisissent et changent de fournisseur à leur gré.

L’analyse stratégique consiste à identifier tous les éléments qui ont une influence sur l’activité de l’entreprise. Il s’agit donc de pointer les facteurs internes et externes qui pourraient être favorables, ou au contraire désavantageux, pour le développement de l’entreprise. Pour que cette analyse soit efficace, l’entrepreneur congolais doit cerner tout ce qui structure son activité : sa clientèle cible, ses processus de production, les compétences de l’entreprise… On parle ici de diagnostic interne, c’est-à-dire toutes les forces ainsi que toutes les faiblesses, même celles paraissant insignifiantes, propres à l’entreprise.

Afin de mener une analyse stratégique il faut aussi prendre connaissance de tous les éléments extérieurs qui ont des répercutions plus ou moins fortes sur l’activité de l’entreprise. Ce diagnostic externe est primordial, l’entreprise se doit de connaître son marché pour pouvoir s’y installer, voire s’y imposer, durablement. Ceci passe par l’analyse de la concurrence, l’identification des fournisseurs et partenaires professionnels, l’étude de la zone de chalandise ainsi qu’une étude de marché pour cibler sa clientèle.

La stratégie consiste alors à définir des sources d’avantages durables ou renouvelables.

Marx avait montré que lorsqu’on approche des conditions d’un marché parfait, les producteurs ne préservent leurs parts de marché qu’en se battant sur les prix et donc en acceptant une baisse de leur taux de profit.

Pour échapper à cette baisse tendancielle du taux de profit, les entreprises tentent de construire une rente, c’est-à-dire une source d’avantage par rapport aux concurrents. Longtemps cet avantage est venu de l’accès privilégié à une ressource que les concurrents ne disposent pas. C’est le cas de la rente minière (l’accès à un gisement où le minerai est plus riche ou plus facile à extraire qu’ailleurs) ou de l’accès à une main d’œuvre qualifiée mais bon marché. Dans d’autres secteurs, des barrières à l’entrée en général temporaires peuvent parfois protéger les acteurs, par exemple une réglementation restrictive ou une politique protectionniste. Sinon, ils ne peuvent préserver des marges confortables qu’en construisant un avantage par rapport aux autres producteurs. La stratégie consiste alors à définir des sources d’avantages durables ou renouvelables.

1.3. Avantage sur les coûts ou sur la différenciation

Il s’obtient soit :

• par le choix des volumes ;
• par le positionnement sur le haut de gamme (La différenciation par le haut ou sophistication) ;
• en offrant un niveau de prestation standardisé et de grandes capacités d’interconnexion ;
• par des low-costs : concept consistant à alléger les prestations de tous les services annexes

Selon Michael Porter, un avantage compétitif peut être obtenu soit par une stratégie de maîtrise des coûts, permettant d’offrir avec des marges correctes un produit moins cher que la norme du marché, soit par une stratégie de différentiation, permettant d’augmenter la propension à payer du client auquel on offre des fonctionnalités plus riches ou originales, ou un niveau de qualité et de raffinement supérieurs. M. Porter a longtemps insisté sur le fait que beaucoup d’entreprises avaient du mal à faire ce choix stratégique sur leur avantage compétitif et demeuraient piégées dans un positionnement intermédiaire, selon lui défavorable.

L’organisation va proposer des produits dont l’avantage ne réside pas exclusivement sur le critère du prix. La qualité du produit, la communication, la marque, la sécurité du produit, les services associés, l’innovation du produit sont autant de critères de choix du client. Cette stratégie repose sur le fait que le produit semble unique aux yeux du client grâce à un critère qui le différencie des offres des concurrents. Ainsi, l’organisation doit se créer une situation de monopole plus ou moins temporaire sur un segment de marché.

1.4. Étendue du marché visé et différenciation

Comme son nom l’indique, cette stratégie consiste à se différentier de ses concurrents directs. La différence porte sur l’offre réelle, l’image de marque, la qualité, les avantages techniques et/ou technologiques, l’expérience client, etc. L’entreprise doit s’appuyer sur des éléments-clés que ses concurrents ne pourront pas copier ou égaler afin d’asseoir sa différence dans l’esprit des consommateurs, des clients et des partenaires commerciaux.

Le repère tridimensionnel (utilisateurs-fonction-technologie ou qui-quoi-comment) permet de repérer l’étendue du marché visé. Une entreprise peut par exemple se focaliser sur une niche étroite de clientèle, mais apporter une valeur par sa très bonne connaissance de ce marché (par exemple, les enceintes acoustiques pour le marché professionnel et haut de gamme, les coiffeurs et dentistes pour enfants, la production industrielle du manioc…). Elle peut au contraire décider de servir un marché plus étendu et espérer des économies d’échelle.

1.5. Le sur-mesure au prix de la confection ?

Toute entreprise qui occupe un domaine d’activité stratégique (ou DAS) bien défini peut choisir la stratégie de différenciation, afin d’établir sa stratégie globale. Une stratégie intermédiaire a consisté pour certaines entreprises à tenter d’allier une bonne maîtrise des coûts et une bonne faculté d’adaptation aux besoins d’une clientèle hétérogène. La prescription de Porter selon laquelle, il serait impératif de choisir entre l’avantage de coûts souvent lié à une rationalisation extrême de l’outil de production et à une faible variété ou une forte différenciation visant un marché de niche a été mise en doute.

Pour autant, la réflexion sur le positionnement de l’entreprise reste un aspect essentiel de la stratégie, même si les catégories de ce positionnement sont devenues plus subtiles. Pour s’imposer sur son domaine d’activité et acquérir un réel avantage concurrentiel sans devoir investir fortement, la différenciation est la stratégie optimale.

1.6. Stratégie d’accès au marché, positionnement dans la chaîne de valeur

Une entreprise peut intégrer elle-même toutes les fonctions de production et de distribution ou se concentrer sur certaines étapes de la chaîne de valeur. C’est particulièrement évident en ce qui concerne la distribution des produits où l’entreprise peut avoir son propre réseau commercial, passer par des distributeurs (exclusifs ou non), ou vendre à une entreprise qui appose sa propre marque sur son produit (éventuellement en l’intégrant avec d’autres).

Une entreprise peut avoir une action commerciale directe auprès des consommateurs finaux de ses produits (cas des marques de l’industrie agro-alimentaire) ou laisser le distributeur promouvoir son produit (marques blanches ou marques anonymes, sans action commerciale, qui fait que le consommateur s’attache plutôt à un point de vente).

Ce choix se pose même dans le cas où une entreprise fabrique un composant a priori invisible pour l’utilisateur final, elle peut se contenter d’une action commerciale auprès de l’intégrateur ou construire directement sa notoriété auprès du consommateur (ce qu’a fait Intel avec sa campagne « Intel inside »).

1.7. Autres facteurs caractérisant le positionnement de l’entreprise

L’entreprise est le produit d’une histoire complexe qui conditionne dans une large mesure les actions collectives qu’elle peut mener efficacement. L’analyste stratégique avisé sera souvent conduit à s’interroger sur ce qui fait l’identité de l’entreprise, examinant la nature et les attentes de l’actionnariat, le climat social, les compétences spécifiques qu’elle a développées, l’image qu’elle donne à son environnement, les parties prenantes auxquelles elle accorde de l’importance au cours de son processus de décision.

Une entreprise est aussi une collectivité où ceux qui ont voix au chapitre (ceci peut désigner dans certains cas l’unique autocrate qui dirige l’entreprise, dans d’autres toute l’entreprise, parfois même un collectif encore plus large incluant une partie de l’environnement) partagent des valeurs et une culture.

2. Construire la pérennité ou préparer l’évolution de son positionnement

2.1. Surveiller les forces déterminant sa profitabilité (Porter)

Porter a proposé une grille aux analystes stratégiques pour analyser l’environnement concurrentiel de l’entreprise.

la profitabilité dépend de six facteurs :

1. les concurrents actifs sur le même marché ;
2. de nouveaux entrants potentiels ;
3. les technologies de substitution ;
4. le pouvoir de négociation avec les fournisseurs ;
5. le pouvoir de négociation avec les clients : l’existence d’internet a permis à des producteurs d’accéder plus facilement au client final et renforcé leur capacité de négocier l’accès aux canaux de distribution traditionnels. Les grandes centrales d’achat restent cependant en position de force dans la plupart des secteurs de la grande distribution (donc conservent une capacité de marges élevées) ;
6. l’environnement réglementaire (facteur ajouté aux cinq facteurs originels de porter) conditionne également la compétitivité des entreprises.

L’analyse des six forces de Porter permet d’imaginer des scénarios d’évolution possibles du domaine et de tenter de mettre l’entreprise en bonne position pour parer aux menaces et saisir les opportunités.

2.2. Évaluer les forces et faiblesses actuelles de l’entreprise

Pour définir les objectifs d’une entreprise et la stratégie qui en découle, il peut être intéressant de déterminer les forces et faiblesses de celle-ci. Alors l’analyse SWOT s’impose comme un outil utile.                                      

Mais en quoi consiste-t-elle ? pourquoi et comment l’utiliser ?

La plupart des entreprises, si ce n’est pas toutes, recherchent la croissance. Pour cela, il est nécessaire de trouver davantage de clients et de vendre plus à une clientèle que l’on fidélise. Une entreprise doit grandir au fil du temps, que ce soit en termes de chiffre d’affaires, mais également en termes de nombre de collaborateurs.

Cependant, afin d’évoluer, il est primordial pour une entreprise de se remettre en question. Cela permet en effet de modifier de manière plus ou moins importante, sa stratégie de croissance. Pour ce faire, il est nécessaire d’utiliser des méthodes ou des stratégies qui ont fait leurs preuves. L’analyse des facteurs-clés de succès permet aussi de distinguer parmi les fonctionnalités que l’entreprise doit proposer, celles qui sont indispensables mais n’apportent pas d’élément de différenciation (les must have, comme de pouvoir satisfaire aux normes sanitaires en rapport avec la covid19) et celles qui permettent de se distinguer de la concurrence. La politique de maîtrise des capacités correspondantes ne sera pas la même. Pour revenir à l’analyse SWOT, également appelé analyse FFOM (pour forces, faiblesses, opportunités et menaces en français), est donc une méthode que l’on effectue afin de connaître les forces et faiblesses d’une entreprise. Elle permet également de lister les opportunités pour l’entreprise, ainsi que les éventuelles menaces auxquelles elle doit faire face. Idéalement, cette analyse approfondie de votre entreprise permet de mettre en lumière des éléments sur votre entreprise, mais également sur l’ensemble du marché dans lequel vous vous trouvez.

En prenant en compte les forces et faiblesses de votre entreprise, vous serez en mesure de prendre des décisions en ayant une vision plus globale. Vous pourrez ainsi prendre de meilleures décisions en ce qui concerne les différentes actions à entreprendre et les stratégies à adopter. Vous mettrez en avant des opportunités dont vous n’aviez peut-être pas encore connaissance et découvrirez certaines menaces qu’il est bon d’anticiper pour éviter tout problème ou perte de revenu. Cette analyse se réalise souvent sous la forme d’un tableau composé de quatre cases qu’il faut remplir avec les informations que l’on découvre au fil de l’analyse.

2.3. L’analyse stratégique construit avec vous des scénarios d’évolution

On voit donc que l’analyse stratégique de l’entreprise ne doit pas être statique. Pour chacune, on peut identifier des tendances lourdes assez prévisibles. Par exemple, on peut assez bien prédire l’évolution des performances et des prix qui seront disponibles sur le marché (loi de Moore), on peut aussi prévoir un durcissement des réglementations environnementales et des règles sanitaires, etc.

À ces évolutions prévisibles s’ajoutent de nombreux éléments d’incertitude. Quel standard émergera dans tel domaine des télécommunications ? tel pays se dotera-t-il rapidement d’un système juridique permettant d’y faire respecter les contrats passés ou ses droits de propriétés industrielles ? tel marché restera-t-il ouvert aux importateurs étrangers ? etc.

Chaque sujet d’incertitude met en cause les positions acquises dans le jeu concurrentiel. Certains de ces sujets peuvent être traités indépendamment les uns des autres, par un plan de contingence spécifique (s’il se passe ceci, nous pourrons faire cela), d’autres donnent lieu à une combinatoire rapidement inextricable, qu’il est impossible ou prohibitif d’explorer totalement.

On peut, en revanche, après avoir dressé la liste des principaux éléments d’incertitude, imaginer quelques scénarios plausibles et se demander comment l’entreprise est positionnée pour y faire face.

Cette expertise stimule la réflexion et la créativité des équipes de direction. Elle peut conduire à altérer certains choix. Telle action qui ne serait pas optimale dans le cas considéré comme le plus probable procurera, par exemple, une plus grande résilience face à d’autres scénarios plausibles. Je peux ainsi penser que le dollar va monter, mais me couvrir à un certain niveau contre un risque de baisse qui mettrait en péril mon entreprise.

Un domaine particulièrement sensible est celui des ressources techniques, car les experts de l’entreprise ont souvent du mal à imaginer spontanément les risques de substitution, le besoin de maîtrise de nouvelles technologies loin de leur domaine et surtout le risque d’obsolescence de leur spécialité. Le problème n’est pas seulement d’encourager l’expert en informatique à se tenir au courant de toutes les avancées dans le domaine des nouveaux.

Cette réflexion-action produite par l’analyste stratégique sur les principaux facteurs d’incertitude et sur des scénarios possibles permet d’identifier ce qu’il est important de surveiller dans l’environnement et de mettre en place les actions de veille technologique, économique, concurrentielle et réglementaire pour détecter au plus tôt des évolutions déterminantes. Elle permet également de réfléchir à des « plans b » (ou plans de contingence) permettant de réagir efficacement à de telles évolutions. Il suffit parfois de s’assurer à l’avance de pouvoir disposer en cas de besoin de certaines compétences qui deviendraient critiques. Ceci peut parfois être obtenu à moindre coût en s’engageant dans une politique de construction de réseaux.

3. stratégie d’alliances et de réseaux

La stratégie d’alliances est un état d’esprit nouveau à façonner au Congo. Le chef d’entreprise évolue en silo au Congo pour plusieurs raisons que nous aborderons lors de notre prochaine publication. A propos du fonctionnement accès au marché au Congo. On observe l’inexistence des réseaux de valeur ajoutée, ce qui permet aux entreprises étrangères de se spécialiser sur une niche. Les grandes entreprises et PME étrangères ont compris que quelques acteurs ont un pouvoir plus fort s’ils contrôlent des étapes essentielles de la chaîne de valeur.

3.1. Comment passer de la logique des silos à une logique de réseaux ?

Comme l’a montré Walter Powell, le réseau constitue une forme de coordination différente car les acteurs ne sont ni indépendants, ni dépendants, mais interdépendants les uns des autres. Ils sont engagés dans des transactions répétées et le succès de chacun dépend de la qualité du travail de tous les autres. Le plus beau modèle au Congo de coordination qui s’observe depuis longtemps est le bâtiment, où différents corps de métier travaillent ensemble et doivent s’ajuster de manière souple aux aléas rencontrés ou aux erreurs de planification.

Dans un réseau, les acteurs font des investissements dédiés à un projet commun qui ne seront rentables que si le projet réussit, et si chacun se comporte de manière loyale, que cette loyauté soit spontanée ou résulte de contrats bien ficelés. Ainsi, un programmeur qui développait un logiciel dans le système d’exploitation d’Apple (avant que celui-ci n’intègre une forme d’Unix avec le système x) dépendait du succès commercial de cette entreprise. De même quand Valeo, pour obtenir un contrat important, construit une usine à côté de celle que Renault met en route au Mexique, il faut qu’elle puisse espérer que Renault n’abusera pas du fait que cette usine ne sera rentable pour Valeo que si la relation de collaboration est pérenne.

La mutualisation d’intérêt passe par la logique de réseaux

La capacité à s’intégrer dans des réseaux permet à une entreprise de se spécialiser sur une étape où sa valeur ajoutée est maximale ou d’intervenir sur un marché qui serait inabordable pour elle si elle devait fournir les prestations complémentaires qu’apporteront d’autres membres du réseau. Un producteur de beurre peut ainsi profiter de l’engouement des consommateurs pour les tartines en construisant un réseau avec un producteur de pain, un producteur de confiture et un spécialiste de tartinage.

4. Management des compétences-clés et des ressources technologiques

En période de crise, le repérage des compétences fondamentales s’impose. Mais qu’est-ce que c’est une compétence fondamentale ?

G. Hamel et C.-K. Prahalad (1990) identifient les compétences fondamentales de l’organisation (core competencies) comme les aptitudes essentielles, techniques et organisationnelles que les entreprises congolaises devraient développer pour faire face aux incertitudes du moment. Il apparaît notamment que les compétences collectives peuvent se développer au-delà de la simple addition des compétences individuelles.

L’entreprise cherche à détenir ces compétences clés (technologie, savoir-faire, communication) qui lui permettront de détenir un facteur clé de succès, élément de la survie et de la réussite de l’entreprise en cette période lourdement impactée par les restrictions sanitaires dues à la covid19. Lors du diagnostic stratégique, il est indispensable que l’analyste stratégique vérifie si les compétences actuelles sont adaptées aux besoins du marché, afin de prévoir les investissements nécessaires. L’entreprise doit veiller à posséder les compétences individuelles qui lui permettront de maintenir et de développer ses compétences collectives.

L’entreprise doit notamment mettre en place une politique de recrutement, et/ou de reconversion des profils et non des compétences, de formation et de gestion efficace des carrières, indispensable pour acquérir puis maintenir le bon niveau des compétences individuelles du personnel. L’entreprise construit ainsi dans le temps présent une compétence collective qui sera reconnue tant en interne qu’en externe : qualité de circulation de l’information, de la coopération et de la communication, du partage des connaissances et du savoir-faire entre les membres de l’équipe. L’acquisition et le développement d’une compétence collective doivent permettre de développer une compétence fondamentale, source de l’avantage concurrentiel.

L’analyse de la chaîne de valeur

L’analyse de la chaîne de valeur pourra mettre en évidence le fait que certaines activités ne créent pas de la valeur ou même en détruisent. Une logistique défaillante générera une perte de chiffre d’affaires et une mauvaise image de l’entreprise. La chaîne de valeur permet de déterminer la capacité d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre spécifique. M. Porter montre que les différentes activités de l’entreprise sont interdépendantes le long de la chaîne de valeur. Dans un environnement instable, les gains de productivité s’obtiennent donc davantage sur la gestion des liens entre les différentes activités ou tâches que sur les tâches elles-mêmes.

La gestion des liens est réalisée grâce aux savoirs collectifs, et notamment aux capacités relationnelles. Une meilleure coordination des activités sera perçue et valorisée par le client. Elle est le résultat de la reconfiguration de la chaîne de valeur. Cette dernière nécessitera des investissements immatériels tels que la formation, le knowledge management ou encore le développement d’une culture d’entreprise. Ces investissements immatériels permettront et garantiront une meilleure coordination des hommes au sein de l’entreprise et donc des activités.

5. synthèse : plan-type d’analyse d’un domaine stratégique

Enconclusion, nous présentons un plan possible de description de l’activité d’une entreprise ou d’un domaine stratégique. Cet exercice est une étape indispensable du processus d’analyse stratégique d’un groupe multidivisionnel, qu’on décrira au chapitre suivant.

1.    définition du domaine (quoi ? pour qui ? comment ?)

2.    sous-segmentations possibles

·        en domaines stratégiquement homogènes ;

·        changements de l’environnement qui rendraient une autre segmentation pertinente.

Nota : si une sous-segmentation apparaît souhaitable dès maintenant, mieux vaut considérer qu’on a plusieurs domaines stratégiquement homogènes et faire autant d’analyses que de domaines.

1-  Inventaire des ressources partagées et interdépendances (lorsque le domaine d’activité fait partie d’un groupe, ceci ne s’applique pas pour une entreprise indépendante).

2-  Liste des domaines partageant ces ressources.

• Domaines affectés par une évolution de la stratégie dans le domaine décrit.
• Domaines dont une évolution de la stratégie affecterait le domaine décrit.

3-  Stratégie de pénétration historique (définition précise du marché, différenciation, pénétration) : difficultés éventuelles rencontrées par cette stratégie.

4-  Analyse des évolutions du paysage concurrentiel : clients (actuels ou potentiels), fournisseurs, cadre réglementaire, concurrents, nouveaux entrants potentiels, technologies de substitution possibles, opportunités et menaces identifiables.

5-  Facteurs-clés de succès (inventaire, position actuelle, évolutions possibles). Évolutions probables des compétences nécessaires et des technologies. Forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à ces facteurs-clés de succès.

6-  Analyse des concurrents (actuels, potentiels, position par rapport aux facteurs-clés de succès, autres atouts, faiblesses, stratégie ?).

7-  Politique de maîtrise des savoir-faire ayant un impact sur les facteurs clés de succès, en fonction de l’importance de cet impact et de la disponibilité de ces savoir-faire (accessibles sur le marché ouvert, accessible dans le cadre d’un partenariat stratégique, indisponible donc devant être maîtrisé en interne).

8-  Opportunités d’extension du marché de l’entreprise (bénéfices et risques envisageables), opportunités de valorisation des compétences, savoir-faire et technologies sur d’autres marchés (cession de licences, transferts de technologie, jv, essaimage, prestations de service ou d’assistance). Coopérations possibles (y compris avec des concurrents)

9-  Construction éventuelle de quelques scénarios possibles à partir des différentes sources d’incertitudes évoquées aux rubriques précédentes.

Pour chaque scénario, analyse des technologies et ressources à mettre en œuvre, besoin de compétences prévisibles, modes de maîtrises possibles et souhaitables de ces compétences, partenariats et alliances envisageables.

• Choix du scénario de référence.
• Actions à prendre si les autres scénarios envisagés se réalisent, options possibles.
• Action de veille à entreprendre (technologique, concurrentielle, autre…), notamment pour vérifier que les principales hypothèses utilisées pour construire la stratégie restent valides.